永不上市承诺让资本圈困惑不已，但贝西克没有时间去回应这些困惑。他面临着一个更紧迫的问题：在不依赖外部融资、不追求上市的前提下，木头学院如何实现可持续的自我造血？他必须进行一场彻底的商业模式创新——一种既不同于传统教育机构，也不同于互联网平台的“第三种模式”。
一、模式的困境
木头学院现有的商业模式，面临着几个结构性的困境。
贝西克在系统日志中写道：“木头学院的收入来源，目前主要有三个：线下训练营的学费、线上平台的会员费、以及新加坡校区的课程收入。这三个收入来源，虽然能够覆盖日常运营成本，但远不足以支撑木头学院的长期发展。
第一个困境，是规模与质量的矛盾。线下训练营，为了保证教学质量，每期只能招收二十人。即使扩大到三十人，收入增长也极为有限。扩大规模，必然稀释质量。缩小规模，又无法覆盖成本。
第二个困境，是用户付费意愿的瓶颈。线上平台的会员费，每月十九点九元，已经是一个非常低的定价。即便如此，付费转化率也只有百分之十五。提高价格，会导致用户流失。降低价格，又无法覆盖运营成本。
第三个困境，是收入来源的单一性。目前木头学院的收入，几乎全部来自课程和会员费。一旦遇到经济下行或政策变化，收入将受到严重影响。
这些问题，不解决，木头学院就无法实现真正的可持续发展。”
他决定，对木头学院的商业模式，进行一次彻底的创新。
二、创新的方向
商业模式创新的方向，贝西克思考了很久。
他在系统日志中写道：“木头学院的商业模式创新，不能违背三个原则。
第一个原则，不能违背使命。木头学院的使命，是帮助被低估者。任何商业模式，都必须服务于这个使命。不能为了赚钱，而伤害学员的利益。
第二个原则，不能依赖资本。木头学院永不上市，也不接受外部投资。商业模式必须能够自我造血，不依赖外部输血。
（本章未完，请点击下一页继续阅读）