到另外两家证券公司。
暂时。
土屋很熟悉这个词。
客户把业务转出去的时候，总会说只是暂时。
等一年以后营业员再想把那些业务拿回来，对方就会告诉你：
现在这样也挺好。
昨天晚上，他把那几通电话的记录全部重新看了一遍。
然后又让财务把未来三年的数字重新做了一次。
而且这一次，不许用市场很快反弹的假设。
他这次给出了一个在现在的社会看来，十分悲观的假设——
日经会持续低迷，说不定会持续十年、二十年甚至三十年。
个人交易量会下降，并在可预见的未来内，会持续下降。
法人客户也会开始分散账户，业务持续低迷。
假设出来后，甚至把土屋自己都吓了一跳。
他的感性让他不敢相信这个假设，可是他的理性告诉他，这是很有可能出现的未来。
虽然自营部门已经无法再像泡沫时期那样提供利润，但营业网点和人员成本却不会跟着股价一起消失。
公司这几年投入大量资金建设的交易与信息系统，更不可能因为市场不好就停止折旧。
如果假设成立，那就没有任何一个公司可以顶着这样的入不敷出坚持十数年。
土屋一直相信，证券行业以后会越来越依赖计算机、信息处理和交易系统。
这个判断到今天，他也没有觉得自己错了。
他只是越来越清楚地意识到，自己可能高估了三洋独自走到那个未来的能力——他们并没有那种抗风险能力。
泡沫时期，公司扩张得太快了。
营业网点越开越多，员工规模不断增加，为了追赶大手证券而投入的信息系统也越来越昂贵，旗下的关联会社同样是在那个时候迅速膨胀起来的。
市场好的时候，这些东西每一样都可以被视作三洋的实力。
可市场一旦长期冷下来，原本支撑公司扩张的资产和组织规模，也会反过来成为难以迅速削减的负担。
财务把几套推演结果放在桌面上时，土屋一个人在办公室里坐了很久。
最差的那一套很难看。
可真正让他做出决定的，反而不是最差的一套。
是中间那套。
按照一个并不算悲观的环境继续经营，三洋还能撑。
一年、两年、甚至更久。
问题是，每多撑一年，公司手里真正值钱的东西就可能少一点。
客户会走。
优秀营业员会走。
关联会社的问题会越来越难处理。
银行对三洋的判断也会逐渐改变。
一直等到所有人都清楚三洋需要救命的时候，再去找买家？
土屋想到这里，自己都笑了。
那时候卖的还会是一家证券会社吗？
或许只剩下一张牌照，还带着下面挂着的一堆需要处理的麻烦。
所以他昨晚第一次换了一个角度。
如果三洋迟早需要更强的资本支持，那么现在又是谁最需要三洋？
答案几乎立刻便出现了。
西园寺。
想到这个名字以后，过去几个月一些原本看起来没有联系的事情，忽然全部连在了一起。
西园寺的人在几个月以前就曾经接触过三洋，而且问得相当详细。
从证券业务免许、东京证券交易所的资格，到法人营业规模、交易部门人数、清算与结算能力，甚至公司的股权结构，对方几乎把一家证券会社真正有价值的部分全部问了一遍。
当时土屋并没有想得太深，只以为西园寺又在寻找合适的金融投资对象。
毕竟这几年西园寺收购过的会社实在太多了，有的是因为缺少现金，有的是掌握了他们需要的渠道，还有一些只是恰好握着某项短时间内无法替代的资产。
被西园寺的人带着资料找上门，在如今的日本财界已经算不上什么稀奇事，三洋自然也可能成为其中一家。
所以那时候，对方试探三洋是否愿意引入西园寺资本，土屋并没有直接拒绝。
增资可以谈，西园寺想持有一部分股份也没有问题，如果出价足够好，让出一两个董事席位同样不是不能接受。
可这些在土屋看来都只是引入一个实力雄厚的大股东，至于让西园寺真正取得公司的经营控制权，他当时甚至没有认真考虑过。
现在回头再看，他才发现自己当时漏掉了一个非常明显的问题。
三洋平时最喜欢对外宣传的营业网点数量、个人客户规模，以及各地区营业部的市场占有率，对方虽然也看过，却并没有追问太多。
真正反复确认的，反而是证券业务免许、东京证券交易所的资格、法人业务、交易与结算体系，以及已经投入使用的交易系统。
这些东西有一个共同点——都不是有钱以后临时花几个月就能重新搭起来的。
土屋昨晚想到这里时，几乎立即明白了。
西园寺从一开始想买的，就不是三洋证券现在拥有多少客户、多少营业厅。
他们要的是一个能够立刻进入日本证券市场的入口。
西园寺从一开始就在
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