押贷款，投资做下一个项目。
在这一轮流动性泛滥和政绩需求推动下，国际联合公司的这种模式产生了自我循环膨胀，虽然在很多人眼中--国际联合公司把政府的势能用到极致，但记者们采访的大多数认为太平洋能有今天的格局，还是靠企业本身的能力，尤其是创新能力。
一年之前，太平洋丰沙里项目上还是一片没有路的原始森林，在艰苦的条件下，太平洋的测量员工踩着一人多高的杂草到密林中放线，沿路只能在树上系上红绳以免走失。
虽同在国际联合公司，可各板块之前界限清晰，太平洋影院和太平洋百货负责人都告知所有记者，自己的板块在太平洋广场内并未享有更多优惠。
例如太平洋给新世界百货6个月免租期，但给自己百货公司的只有3个月。
太平洋百货公司总经理丁遥认为，现在太平洋已有多个新股东进入，如果给太平洋百货的租金比较低，那就是损害了其它股东的利益，他们怎么会同意？
太平洋院线总经理叶宁认为太平洋涉足这么多产业、且能打通，是因为本质上服务的都是同一群人，看电影、唱卡拉OK、购物的，都是相同的人群。
她认为这些服务也有相通性，“我们这些各个分公司总经理经常坐在一块聊，你那儿出现了什么问题、怎么解决的。”
“国际联合公司内部高度市场化，要不然这么大的集团怎么保持活力？”李江建说自己去住国际联合公司的酒店也要付钱。
1989年9月，国际联合公司的各个产业板块开始对前两年的业务进行全面梳理，并据此制订1990年的计划。
“1990年的整个经营结构，小到每一家影城、大到我们整体的战略，要全部梳理出来，然后还有成本、费用、收入配比等等。”太平洋院线总经理叶宁把这个过程称为吐纳，每年这么吐纳一次，就会变成内功高手，所有这些计划和数据，最终会成为国际联合公司信息工程部电脑终端上的流程。
在不同节点，每个人该干什么事，都是清楚的，每个节点如果一周没有完成会亮黄灯，两周没有完成就会亮红灯。
“只要点开亮灯的地方，我就知道哪家影院哪方面出了问题。”叶宁说。
用两年的时间、动员集团全部资源、在ERP系统上把太平洋商业地产庞杂的流程梳理成327个节点之后，李江建认为太平洋商业地产已经不需要我了。
“我只要拍板说做这个的项目，对应出哪些成本、对应出哪些商家，哪天开始设计、哪天开始进场、哪天开始装修，都一清二楚了。”这套信息化管理手段，把太平洋变成了一部巨型自动化机器，像生产线一样生产出庞大的综合体。
“别人做一个购物中心就累得吭哧吭哧，我们可以同时开工10个也没
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